Il y a encore cinq ans, le télétravail était le graal de la flexibilité. Aujourd’hui, il est devenu un standard, une commodité que les candidats considèrent comme acquise. Pour se démarquer dans une guerre des talents qui ne faiblit pas, les entreprises explorent désormais une nouvelle frontière : la flexibilité radicale, portée par l’emblématique semaine de quatre jours.

La fin de l’ère du « présentisme » numérique

Si le télétravail a supprimé les trajets, il n’a pas toujours réduit la charge mentale. Au contraire, il a parfois flouté la frontière entre vie pro et vie perso. La semaine de 4 jours (généralement 100 % du salaire, 80 % du temps, 100 % de productivité) propose un contrat différent.

Ce n’est plus une question de lieu de travail, mais de volume et d’efficience. Pour les RH, c’est un levier puissant pour répondre à l’épuisement professionnel et au désengagement qui guettent les organisations sous pression.

Pourquoi les RH doivent s’y intéresser sérieusement

Adopter la semaine de 4 jours n’est pas un cadeau social, c’est une décision stratégique. Voici pourquoi elle s’impose dans les agendas de direction :

• Une attractivité décuplée : Face à deux offres de salaire égal, un candidat choisira systématiquement celle qui lui offre 52 jours de repos supplémentaire par an. C’est un aimant à talents, notamment pour les profils pénuriques (IT, ingénierie, santé).
• Une réduction drastique de l’absentéisme : Les expérimentations mondiales (comme celles de 4 Day Week Global) montrent une baisse significative des arrêts maladie. Moins de fatigue égale moins de burn-out.
• Un levier de productivité par la contrainte : Réduire le temps de travail force l’organisation à éliminer les « scories » : réunions inutiles, process complexes et micro-management. On travaille moins, mais on travaille mieux.

Les défis de mise en œuvre : passer du concept à la réalité

Passer à la flexibilité radicale ne se fait pas en un claquement de doigts. Cela demande une refonte profonde de la culture managériale.

La chasse aux réunions chronophages

Pour maintenir la production en quatre jours, l’entreprise doit devenir une championne de l’asynchrone. Si votre agenda est bloqué par 4 heures de réunions quotidiennes, la semaine de 4 jours est impossible. Le passage à ce mode impose une diète stricte des interactions inutiles.

Le risque de l’intensification du travail

Le danger principal est de vouloir « caser » 40 heures de stress en 32 heures. Les RH ont ici un rôle de garde-fou : il ne s’agit pas de travailler plus vite dans l’urgence, mais de travailler plus intelligemment.

L’équité entre les services

C’est le casse-tête des DRH : comment proposer la semaine de 4 jours à la comptabilité sans l’offrir au service client ou à la production ? La réponse réside souvent dans la rotation ou l’annualisation, plutôt que dans le « vendredi fermé pour tous ».

Vers une nouvelle définition de la performance

La semaine de 4 jours marque le passage définitif d’une culture de la présence à une culture du résultat. En offrant du temps, l’entreprise achète de la loyauté, de la concentration et, in fine, une meilleure rentabilité.

La question pour les professionnels RH n’est plus de savoir si ce modèle est viable, mais combien de temps ils peuvent se permettre de l’ignorer avant que leurs concurrents ne s’en emparent.

Le chiffre à retenir : Dans la plupart des tests à grande échelle, 92 % des entreprises ayant testé la semaine de 4 jours ont décidé de la maintenir définitivement après la phase d’essai.